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你是“处理者”还是“管理者”?

发布日期:2021-10-23 09:35    点击次数:173

作者︱包政

来源 | 包子管理学堂

ID | bosstanwx

谁是管理者?这个问题实际上到今天为止,是没有达成共识的,管理学本身它是不是一个学科,还是受到很多人的质疑的,经济学家非常看不起管理学家,认为真正有才华的人应该是经济学家,而不是管理学家,那是从经济学的角度来看。所以,无论是中国还是外国,一流的都是什么经济学家,二流的人没事干了才去做管理学家,所以像我这样的人只能当管理学家。我为什么喜欢德鲁克呢?德鲁克不这么认为。他认为管理学家才是最优秀的。卡尔马克思,也不认为那些经济学家是最厉害的,他认为经济学家从古典经济学到新古典经济学之后已经串味了。在古典经济学的时候,人们把它叫做经济学,用中文翻译过来叫经世济民的学问,无论是经世还是济民都是有人的,到了新古典经济学,没人了,那些经济学家认为经济学说到底是资源配置,有什么资源呢?有资本的资源、有土地的资源,还有人的资源。在经济学家那儿,人就是资源,所以我们现在很多管理学家就照着经济学的概念取了一个非常高大上的名字,叫人力资源。德鲁克说不对,人是财富,是财富创造的源泉,是资产,不是资源,是创造财富的资产。反正这个观点现在还没达成统一,但关键的问题是什么,关键的问题是经济学如果把这一切都当作资源了,那么它要解决的逻辑就是资源配置。所以新古典经济学开始走过了漫长的一段历史,发展过程都是强调的资源配置的经济学。所以卡尔马克思看完了以后,他说了,这个经济学给它取个名字叫庸俗经济学,庸俗在哪呢?见物不见人。像德鲁克这样管理学家,把经济学看完了,得一结论,说他当不了经济学家,因为他满眼看到的是人和人之间的关系,它决定了一个组织的成败。而现在呢,又是机构性组织型的社会,如果你看不到人与人之间的关系,那你怎么去救老百姓呢?叫经世济民,做不到的,你说资源配置,那人要是不愿意呢?不就出问题了。赫伯特西蒙也是这么认为的,他认为经济学是可以不考虑人的因素的,个人的动机啊、个性啊、专长啊、兴趣和价值观,都可以不考虑,但管理学必须见人。因为在经济学的领域当中,一个人和另外一个人可以简单加总的,这公司一共有一百人,在管理学是不能简单加总的,因为管理学强调的是个性,经济学强调的是个体。经济学认为的人与人之间是没有差别的,它强调的是共同性,每个人都是一脑袋,两手,还有两脚,还有五脏六腑,所以也可以简单地把一个人跟另外一个人加总;管理学不一样,他做任何事情、做任何决策,都必须要理解他的团队和执行者他们的个性,他们的个性的特征以及要对个性特征进行管理,这个很重要。如果他的意识没到,他认知有偏差,管理工作者就要去想办法跟他沟通,然后来启迪他的良知和良心,这个很重要。让每个人都能够把自己的善意发挥出来,把他的眼光放得更远一点,别像个体户那样去思考。个体户怎么思考呢?今天进多少白菜,进价多少钱一斤,去掉成本,应该卖多少钱才能赚多少钱;明天,明天接着来,反正今天是白菜,明天可能就是别的材料,黄瓜绿豆等,反正什么挣钱就做什么。个体户的管理,与对一群人的管理不一样,对一群人的管理必须考虑到这一群人有什么样的志向。然后要考虑这些人能不能把他们的志向调试到一个层次上,靠什么?靠启迪他们的良知和良心,然后靠我们每一个人的思维境界的提升。用德鲁克的话来讲,高层领导最重要的工作就是对上下员工的良心和良知进行管理。按照王阳明的话来讲,因为每个个体中都有良知和良心,这就是天地造物的时候,或者在物种进化过程中,它之所以能够战胜自然和环境,就是因为他们心中有良知,而这种良知最重要的就是他愿意跟别人协同,而且按照共同的良知和良心去协同,不是欺诈,不是投机取巧。而是按照社会中的人或者说这个物种它固有的天性,就是创造价值为别人做贡献。也正是因为这个原因,管理学它一定要站在良知和良心的这样一个高地上,也叫道德的层面上。所以明茨伯格对管理学有一个评价,他说,管理学很像是一个道德学。对呀,你只有用这种东西去垂范、去感召,然后才有可能让大家达成共识。如果你离开了这个良知和良心,没有人是可以跟你,跟别人达成共识的,达成共识只能在这个层面上。所以,赫伯特西蒙就会讲,作为一个领导阶层,必须是一个道义集团,否则你根本没有办法去统合大家的意志。做不到的。就像一个家庭一样,如果父母亲不能站在道义上去教育孩子,那父母亲的话小孩是听不进去的,他说出来的话是没有穿透力的,你老想着自己的私利,而不是想着如何让子女成长起来,教育好、培养好,那你怎么去感召这些子女呢?干企业跟在家里做父母是一样的,管理者应该是这样一群人,能够站在这样一个立场上去感召别人、去跟别人达成共识的人。那谁是管理者呢?德鲁克说,毫无疑问就是那些能够把别人组织起来、协同起来的这样一个人,泛指什么,泛指就是知识工作者、经理人员和专业人士,听起来有点宽泛!德鲁克还说,凡是在企业中思考的人,产生知识的人,都应该属于管理者。这个概念对我们的冲击就非常大了,反过来,那些有经理头衔的人,整天饱食终日,无所事事,只是公公关,协调协调,对吧?基本上不动脑子,都是别人跟他说去干什么,再去干什么,跑腿的,或者叫做听差的,整天候在办公室里听差。纯粹老板的手脚,不应该成为管理者。就像我们现在看到的《甄嬛传》,皇上、太后或者贵妃坐在那儿,身边有一群人,刚刚来的就叫“答应”,就是听差的,干得稍微好一点了,对组织有忠诚感的,办事让组织放心的,那就叫“常在”。中国大部分企业里面这种“答应”和“常在”特别多,就是一个老板,一群助手,这些人尽管有经理头衔,但他不是管理者,可是他们往往把自己理解为自己就是管理者,这是不对的。管理者一定是在你的资源范围内,在你要实现的目标和你的成果的要求下,用有限的资源包括人力资源进行思考,产生创意产生知识;然后告诉大家如何去行动,如何帮助别人在行动过程中作出选择,而这些选择和行动的结果又是指向整个企业是不是产生有效成果。说了半天,你到底给举个例子啊,到底谁是管理者呢?德鲁克是不干这事的,他只告诉你,管理职能的担当者,就是管理者。如果你是生产职能的担当者,那你就是生产的管理者。让人看完以后仍然一头雾水,德鲁克没有把管理和管理者这两个最基本的概念讲清楚。我对管理到底怎么理解的呢?我觉得我对管理的理解和管理者理解是接近德鲁克的思想的,他是我的启蒙者,我觉得他在《卓有成效管理者》里的表达是对的,管理的职能应该指向组织的有效,而组织的有效在知识经济时代来临的时候,一定是有这样一群人能够在不断的思考形成知识创意方案,然后去引导和指导相关的部门和相关人员,然后产生行动,在行动的过程中能够做出准确和及时的选择,最后推进事情,不断推进,使整个企业的经营活动有效,最终使整个组织能够得到持续的发展,而且越来越壮大。这样的人并不限于我们讲的经理人的头衔。德鲁克讲过,例举过一个概念,比方说业务人员就是组织的管理者,因为他面对大量的用户或者大量的需求,不同的需求,他怎么去产生知识,怎么用这些知识产生的更多的行动方案,他必须在前端思考,然后他才能让其他部门包括研发部门,包括制造部门去按这样的idea,这样一种方案去实现它。所以,我们知道过去的销售人员大量的是听从于他的经理人然后去执行,说你去一趟谁那,然后去把这单子给我下去。所以,大量的业务员每天干的就四件事情,就是下个单、吃个饭、对个账、结个款。那不是管理者,他的头是管理者,曾经何时,转了,但是中国大部分企业还没转,基本上也都是为了要下个单,先吃个饭,所以我们很多业务员酒量很大,因为他一年365天恨不得天天喝酒,天天吃饭陪客户,礼拜天都没有闲着,甚至于同时会摆三桌,三个场景,这边陪我们喝完了,下面去陪他们喝,他们喝完了还得陪他们的他们喝,哎哟,我觉得他们做生意就那么简单粗放,两个字,粗暴。酒喝透了,单子就来了,所以我们说业务员是管理者,大家怎么理解的了,永远理解不了。这边整天喝酒陪客,说他是三陪差不多,说他是管理者,人家接受不了。所以德鲁克的书很多人看不懂,是因为这个原因,说你讲的什么事儿,一跑到现实就发现不对劲,业务员也是管理者,那管理者干什么呢?曾经何时,情况发生了改变,让听得见炮声的人呼唤炮弹,华为就提这个概念,这个时候业务员真的变成了管理者,他告诉你怎么配置资源,他告诉你什么时候给炮弹,什么时候炮弹齐发。这是我们当年在华为的时候改成这样的。我当时跟孙亚芳一块到四川成都办事处,跟他们座谈以后,我就跟他们说,今后老板就是你们的求助系统,但是你们必须讲清楚我们要见什么人?什么量级的人?因为世俗就是这样,你说你就一办事处主任,你让电信、移动的老板出来见你,可能吗?人家会觉得你不自量力,用我们俗话讲,这孩子不懂事,这个时候你必须要有资源,老板就是你的资源,你可以有权利呼唤老板的支撑,但是你必须把时间、地点、要做的事情都讲清楚,甚至于你可以做到这样,让任正非这样的大老板出场,什么时候,几分钟或者多少时间,讲什么话,把意图说清楚,老板就是给你打工的。这是我们要做的,你就是一个管理者,所以,我们知道,那是1997年的时候发生的事,从此以后他的公司也多了一个概念,就是高层领导可以也必须成为各个办事处前端将士的求助系统。现在我们很多老板都是带着恩惠、带着恩赐的的意识,到各地方去巡视。就像秦始皇出游一样,对吧?底下的人就早早的就准备好了,要跟老板汇报,有时候会想怎么汇报,天天打败仗,因为这个原因而睡不着觉,你屡战屡败,你还跟老板汇报啥,换一个词儿,叫屡败屡战行不行?天天为怎么写好报告发愁,老板来了以后怎么伺候好老板?甚至于像我这样的人跟着老板一起去,到哪个地方出游的时候,都是请的礼仪小姐,拿着鲜花到机场接我,而且下了机场以后,一旦进入市区,在几个街区上都有横幅标语,欢迎包政教授莅临指导,这不是扰民吗,对不对啊?然后住到宾馆以后还放两大气球,一条是欢迎老板,一条是欢迎包政教授,真是有病。心思都不用在客户上,而用在如何伺候老板,反正老板在这停留时间不会长,每个细节都无微不至,把老板伺候好了,至少不会留下坏印象,这是管理者吗?你到底在管什么呢?这就是拿公司的钱来给自己脸上贴金,完全无效。所以有些经理人压根儿就不是什么管理者,他就是这么一个欺上瞒下,哄骗老板,压制下属的人,你说这些人也是管理者?所以真正的管理者,德鲁克上来就告诉我们,卓有成效定义清楚了,你做不到卓有成效,你就是一处理者,你就是一个不合格的管理者,或者说是一个浪费钱财的一个人,压根儿就没有功效。而我们现在中国的大部分企业的大部分经理人都染上了这种习气,这是我亲身经历过的,也看到的,也听到了的。所以,按德鲁克的理解,业务员应该是这种角色,如何有效地使企业资源配置在客户上,提高他们的满意度,那才是有效的管理者。他不仅仅是一个业务员,如果他能往这儿转,那么这个业务员就是管理者。后来产生了一种新的组织方式,这个组织方式因为业务人员没有这样的专业知识和能力去做卓有成效的管理者,因此,他们就设了一个经理,叫做品类经理。也就是说,在市场上设了一些品类经理,他们去研究市场竞争的情况和客户的关系,这些人恰恰是对整个组织能否实现目标,最后形成经济成果有极大的影响作用的,这些人在德鲁克的体系当中就成为真正意义上的管理者。■ 包政,包子堂创始人,人民大学管理学教授、博导,清华大学EMBA营销讲席教授,《华为基本法》主要起草者之一,深度分销和社区商务理论的开创者,中国德鲁克思想研究的权威。

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